Saúde mental no trabalho: 546 mil afastamentos expõem o custo da pressão e da sobrecarga nas empresas
Crescimento dos afastamentos evidencia os impactos da pressão e da sobrecarga no ambiente corporativo; para Darwin Grein, especialista em desenvolvimento humano e organizacional, prevenção passa pela revisão de metas, estruturas e comportamentos de liderança.
Passar boa parte do dia no trabalho significa também estar exposto às condições, relações e formas de organização desse ambiente. Em um cenário de crescimento dos casos de adoecimento mental, o Setembro Amarelo amplia a discussão sobre a importância da prevenção dentro das empresas. Dados preliminares de 2025, divulgados pelo Ministério da Previdência Social em 2026, apontam 546.254 benefícios concedidos por esses transtornos, número 15% superior aos 472.328 registrados em 2024.
O levantamento foi destacado pela Fundacentro como parte de um cenário de aumento do adoecimento mental relacionado ao mundo do trabalho. Os números ajudam a dimensionar um problema que ultrapassa o ambiente corporativo e também se relaciona à saúde pública. Afinal, o trabalho ocupa uma parcela significativa da rotina da população e as condições encontradas nesse espaço podem influenciar diretamente o bem-estar dos profissionais.
Sobrecarga, pressão constante, falta de apoio, conflitos, assédio e problemas na organização das atividades estão entre os fatores que podem contribuir para o adoecimento e, em situações mais graves, levar ao afastamento. Segundo o CEO da Juntxs e especialista em desenvolvimento humano e organizacional há mais de 15 anos, Darwin Grein, esse cenário também precisa ser analisado a partir das transformações recentes na gestão das empresas. Para o especialista, a pressão por resultados, a redução das equipes e a tentativa de fazer mais com menos profissionais podem aumentar a sobrecarga tanto de colaboradores quanto de gestores.
“Percebo em grandes empresas onde atuo, que o nível de pressão por resultado aumentou nos últimos anos. As empresas seguem aumentando metas, mas não conseguem alcançar, pois não reconhecem que o cenário econômico global mudou. Quando você enxuga os times e espera que menos pessoas atinjam resultados maiores, o reflexo é direto sobre a saúde mental dos colaboradores. E isso também chega às lideranças, que muitas vezes estão sobrecarregadas porque existe um vácuo de liderança intermediária”, explica.
Nesse contexto, a nova redação do capítulo 1.5 da Norma Regulamentadora nº 1 (NR-1) passou a considerar fatores relacionados à forma como o trabalho é organizado e gerenciado dentro da análise de riscos ocupacionais. Para orientar a aplicação das novas regras, a Fundacentro publicou, em maio de 2026, diretrizes voltadas à análise da organização e da gestão do trabalho e à construção de medidas de proteção e promoção da saúde.
A mudança acompanha uma tendência internacional de tratar a saúde mental como parte da própria segurança e saúde ocupacional, e não apenas como uma questão individual. A campanha nacional do Ministério do Trabalho e Emprego para 2026 também adotou como foco a prevenção dos riscos psicossociais no trabalho, destacando a necessidade de ampliar a identificação e o controle desses fatores dentro das empresas.
Para Darwin, entretanto, existe uma diferença importante entre uma empresa que realmente possui uma política de bem-estar e prevenção e outra que apenas promove ações pontuais, como palestras, campanhas ou eventos motivacionais. O principal indicador, segundo ele, está na postura das próprias lideranças e na maneira como decisões difíceis são tomadas no cotidiano.
“Se a alta liderança demonstrar, em atitudes e comportamentos, a valorização do respeito e do bem-estar dos colaboradores, podemos começar a falar de uma política que realmente funciona. É o que chamamos de ‘walk the talk’: em um momento de desafio e de tomada de decisão, o que se prioriza, custo ou gente? Se a resposta é priorizar custo, não haverá política de bem-estar que se sustente”, analisa o especialista.
A prevenção, portanto, não depende apenas da criação de canais de acolhimento ou de campanhas durante o Setembro Amarelo, por exemplo. Ela envolve revisar a própria estrutura de trabalho: avaliar se as metas são possíveis, verificar a quantidade de profissionais sob responsabilidade de cada gestor, fortalecer lideranças intermediárias, preparar equipes e desenvolver competências relacionais. O objetivo é identificar os fatores que podem levar ao adoecimento antes que eles resultem em afastamentos.
De acordo com o especialista, essa mudança de perspectiva também exige que as empresas parem de enxergar investimentos em desenvolvimento humano como despesas secundárias. Em cenários de pressão financeira, treinamentos estruturados de forma estratégica, desenvolvimento de lideranças e iniciativas relacionadas ao bem-estar costumam ser atingidos pelos cortes, justamente quando a reorganização do trabalho é mais necessária.
“Eficiência é desenvolver e criar condições e estrutura para que as pessoas possam ser eficientes, sem adoecer. Precisamos rever estruturas, visão e políticas de metas. A saúde mental e emocional dos colaboradores deve ser prioridade inclusive como fator de sustentabilidade do próprio negócio. O cuidado não pode aparecer apenas em setembro: precisa estar presente na forma como a empresa lidera, organiza o trabalho, estabelece metas e toma decisões todos os dias”, conclui Darwin Grein.
